陽光保險集團股份有限公司（簡稱陽光保險、公司）通過系統導入OKR——目標與關鍵成果法，助力企業戰略轉型、科技賦能和創新孵化，有效地激發了員工的工作主動性和積極性，增強了團隊的協作能力，促進了各項目標管理工作的落實。
一、導入OKR：解決核心工作目標管理難題
陽光保險在對公司核心工作進行目標管理追蹤時，發現管理者常常面臨以下幾個管理難題：一是往往站在做事的人自己的角度去設定目標，而不是站在為受益對象創造價值的角度考慮；二是目標與關鍵工作不匹配，目標與具體工作舉措“兩張皮”；三是項目目標不清晰，導致實施路徑不明確；四是項目目標缺乏共識，項目組織協同困難重重；五是工作追蹤管理有效性不足；六是考核評價標準描述不清晰。
針對上述問題，陽光保險導入OKR對核心工作事項進行目標管理。公司將核心工作分為核心項目（主要為戰略類項目、科技類項目及創新類項目）和其他重點工作（常規性重點工作事項）。其中，核心項目強調目標明確、計劃清晰、過程可跟蹤、效果可評估，主要通過OKR進行管理和追蹤；其他常規性重點工作如干部隊伍建設、“非車振興”工程、風險管理體系建設等，由于年度和半年度目標較為明確，可以采用OKR的目標、關鍵結果、關鍵工作項等進行追蹤管理。
二、形成OKR實操要點
陽光保險并不是簡單地照抄照搬其他公司的OKR做法，而是注重學習理解OKR工作法的思想內涵與管理精髓，緊密結合公司業務屬性和特點及“一張紙”工程、“紅黃藍”管理法，借鑒OKR思維框架，形成具有自身特色的OKR工作法。
比如在目標的設定與表述上，陽光保險就形成了自己的范式。
1.明確目標是什么
目標是對驅動組織朝著期望方向前進的定性追求的一種間接描述，描述時要用最簡潔的語言，通常需要回答三個問題：受益對象是誰？要解決什么問題、提供什么價值？通過什么手段實現？陽光保險的OKR聚焦客戶需求，制定目標過程中高度關注客戶的價值與感受。目標（O）制定時有統一范式，以“通過××，為××提供/解決了什么樣的產品/服務”的句式，統一標準、聚焦客戶、明確要求。比如，陽光壽險精準定價項目的目標表述為“通過精準定價，為優質客戶提供高性價比的產品。”
2.設定若干清晰的“關鍵結果”
“關鍵結果”（Key Results）要回答目標的預期結果及衡量標準是什么。其中，衡量標準要體現用戶增長、用戶活躍、收入增長、產品性能、質量改進等關鍵詞。“關鍵結果”的表述盡可能量化，如果不能量化的也要質化，設置關鍵里程碑、時間點等等。
3.明確“關鍵工作項”和“工作項追蹤”
結合公司自身管理需要，陽光保險豐富并發展了OKR工作法，增加了“關鍵工作項”和“工作項追蹤”：明確為實現目標所選擇、采用的一些關鍵性措施，并運用“紅黃藍”評價系統對關鍵工作項進行過程追蹤，確保項目可執行、可跟蹤、可檢視。
4.與“一張紙”工程相結合
“一張紙”工程即“從一張紙來再回到一張紙去”，是陽光保險結合自身業務屬性和特點探索出的一種管理模式及方法，主要適用于公司實施戰略規劃和推進創新項目的核心工程。其基本內涵為：員工先通過“一張紙”進行思考，理清項目關鍵點，形成清晰的思維框架；再通過“一張紙”細化出項目的具體執行方案；最后再回到“一張紙”來厘清項目的關鍵要素，對詳細的商業計劃書、項目規劃書進行歸納與提煉。公司導入OKR初期就明確了OKR和“一張紙”的關系：用OKR工作法承接“一張紙”工程管理思想落地實施。“一張紙”工程的內容用于項目立項的完整考慮，OKR一方面能夠使得“一張紙”中的“干什么、怎么干、效果如何評估”更加清晰，另一方面作為后續追蹤的主要工具。
5.與“紅黃藍”分類法相結合
“紅黃藍”分類管理工作法是陽光保險在實踐中總結出的一種管理方法和工具，與OKR結合形成了OKR“紅黃藍”打分評價系統，可用于提煉核心工作的關鍵點，如“團隊可控”就必須選擇合適的人來運作；“可實現”不要求100%完成，如果100%完成即意味著目標設置偏低，這就背離了OKR工作法的初衷與核心管理思想。另外，該系統還設置了一套判斷規則，當KR出現較大偏差時，平臺系統能夠分別以“紅黃藍”三色顯示（如圖所示），自動提醒工作人員及時進行檢視。
基于陽光保險的行業屬性和經營特點，重點項目的時間周期通常為半年，甚至超過一年，這也區別于互聯網公司OKR的6?8周的周期；并且陽光保險的一個核心項目通常包含多個子項目，此類項目也分別定制了相應的OKR，方便追蹤和管理。
三、形成核心項目OKR
陽光保險將戰略性、創新性核心項目納入OKR管理，使項目明確目標、計劃和關鍵成果，并按既定路徑實施與落地，便于項目管理跟蹤與督導。
1.明確目標，以終為始
項目發起后，由項目組論證并提出方向性目標O及關鍵結果KR。項目發起人或管理層對OKR進行評審，確保項目立足初衷、方向正確、結果符合預期。
2.關注效果與價值
制定關鍵結果KR時，強調項目成果的應用效果以及對客戶、公司帶來的價值，確保成果能夠落地。同時制定具體的衡量標準，以便對達成結果進行衡量，并管理預期。
3.明確思路與階段成果
為保證項目的可行性，同時也便于項目管理方跟蹤進度，陽光保險要求項目組對于實施中的關鍵工作或階段成果予以明確（如表所示）。
四、推進OKR應用的主要措施
導入OKR工作法需要做大量的學習培訓、案例分析、系統開發等基礎工作。陽光保險推進OKR應用的主要措施包括：
1.自上而下培訓宣導
戰略性、創新性工作往往事關全局，需由公司主要領導掛帥負責，并成立項目組具體實施。因此，只有高管層真正理解了OKR工作法的價值，才會自覺成為OKR的推動者和踐行者。為此，陽光保險首先針對公司高管層開展了多場次OKR宣導，然后自上而下地對公司各級管理人員乃至全體員工進行層層宣貫。
2.案例示范，事半功倍
為了讓OKR工作法產生實際價值，公司OKR工作組研究制定了一系列工作指導規則，并重點結合集團互聯網客戶端App、統一用戶平臺、電話中心全媒體智能平臺、壽險精準定價、車險智能生命表、“非車振興”工程等項目，用OKR方法對項目進行梳理和推進。通過對目標（O）及關鍵結果（KR）的梳理與呈現，讓各項目組成員及相關協作人員明確項目的方向與定位，厘清目標、成果、實施路徑、關鍵舉措，從而提高重點項目的推進效率和質量。
3.為OKR實施搭建系統平臺
由于陽光保險是在集團范圍內推行OKR，項目數量多、涉及使用者廣，將OKR納入公司系統平臺管理更能凸顯其優勢。然而，陽光保險的OKR實施方案與其他公司不同，沒有可采購或可移植的OKR管理系統供其直接使用，因此，陽光保險的OKR管理系統完全是自主設計、自己開發的。該系統于2018年9月上線使用后，截至目前，已將60多個重點項目納入系統管理，并在系統內進行項目檢視、月度跟蹤管理。
陽光保險的OKR管理系統主要有OKR查詢、月度跟蹤和效果評價與“紅黃藍”自評三項功能。OKR系統將核心項目及其子項目的OKR信息、關鍵工作項、責任人、目前進展等信息設計到展示頁面，并向公司全體員工開放權限，人人都可以及時了解重點項目的進展情況，提高了公司戰略的共識度，也提升了戰略協同的自覺性和效率。項目組成員可以在系統內對項目進行現狀查詢、進展跟蹤等操作，也方便了相關領導查閱、點評和管理部門的溝通、協調。
4.用OKR管理核心項目
陽光保險用OKR管理核心項目，確保了目標確定、過程清晰、效果明確。年初，公司各條線和各部門根據戰略研討會、戰略落地會精神，自上而下層層解碼戰略目標，形成公司的關鍵工作；同時，也自下而上進行目標承諾、任務擔當，形成關鍵事項。兩者結合后便確定了其中的OKR項目。一是項目立項。OKR項目應當按管理部門要求進行規范立項，明確項目目標、實施計劃，并在系統中將信息補充完整。未立項項目一律評價為紅色，不允許匹配資源。二是跟蹤管理。實施部門在系統中按月進行完成度填報，分管領導進行點評和自評；管理部門在系統中跟蹤項目進度并進行評價。三是管理部門運用OKR的目標結果，將其轉化為績效管理的內容，組織半年考核、年度考核。這里的關鍵點在于OKR是目標實現、結果達成的工作方法，不是績效管理工具，不能直接對OKR進行績效考核。
項目運用OKR管理后變得簡單清晰、一目了然，既便于分工協作，也利于服務支持和成果管理。
陽光保險的OKR方法融合了項目管理、客戶思維等要素，制定了關鍵工作項，使得管理深度可以根據工作需要下探、跟蹤、督導，同時也大幅提升了管理者的管理幅度。■
作者單位 陽光保險集團股份有限公司