作為國資委“雙百”改革試點單位，改革前的中國石化潤滑油有限公司（簡稱中石化潤滑油或公司）雖然建立了市場化競爭模式，但信息化與新興行業迅速發展帶來產業結構的深刻變革，使得未來的市場競爭充滿不確定性。同時，作為老牌國企，存在著內部市場化運營及效益增長長效機制不健全、人工成本持續上升與骨干職工收入偏低、用工總量偏多、內生動力不足、運行效率不高等問題。
去年以來，公司確立了“立足存量，以三項制度改革為突破口，率先在‘三能’機制建設上取得成效，自下而上帶動內部管理體制機制持續完善”的改革方針，制定了綜合改革方案，細化工作目標、任務和舉措，大膽探索創新，取得了顯著成效。
一、完善市場化用人機制
1.全面實行中層干部契約化管理，實現干部“能上能下”制度化、常態化。公司修訂了《中層領導人員績效考核管理辦法》和《推進領導人員能上能下暫行辦法》，以年度責任考核為載體，明確中層干部業績考核與薪酬獎罰的具體標準，對年度績效考核和三年滾動業績評價排名末位的中層“一把手”實施解聘或降級處理。
2018年，公司中層干部中收入最多的增長了60%，收入最少的降低了40%；解聘了2名單位負責人，對2名單位負責人進行降級調整。2019年上半年，將3名業績突出的中層干部交流到重要崗位，對4名業績欠佳的中層干部進行了職務調整。
2.健全市場化選人用人機制，探索完善職業經理人制度。公司對湖南、新疆、陜西、內蒙古等省級銷售代表處經理進行公開招聘，形成內部競崗和擇優選才常態化；制定《公司職業經理人管理暫行辦法》，在新設立的黑吉、甘青寧和海南三個省級銷售代表處試行職業經理人制度，按照契約化管理、市場化選聘、制度化退出原則，約定責權利和三年績效目標，以考核結果兌現待遇和決定退留。
3.推進全口徑用工優化，做到人員“能進能出”。以完善全員績效考核落實崗位退出機制，以政策性激勵暢通人才向市場競爭性崗位橫向流動機制，以重要崗位內部競聘打通人才縱向流動渠道，以支持性政策引導不適崗人員向后勤服務崗位流動；持續推進外包業務用工及費用“雙壓減”，通過提高勞動效率來增加收入。通過綜合施策、多措并舉，初步形成高職級向低職級流動、合同制員工向外包崗位流動的氛圍。截至2019年6月底，公司在崗員工5768人，較2018年初共減員1344人，優化比例18.9%，企業人均勞效提高35.2%。
二、強化激勵約束機制
1.改革薪酬分配機制，實現薪酬與業績“硬掛鉤”。一方面，改革直屬單位工資總額基數管理制度，按照“高成長、高激勵，低成長、低激勵”原則，年初根據各單位存量水平、指標貢獻及成長性、人均勞效等因素，差異化核定工資總額基數，鼓勵多干業績、多拿工資增量。另一方面，改革直屬單位工資總額分配制度，將工資總額與單位核心指標完成情況掛鉤，明確“欠量扣罰與增量獎勵”標準，實現工資總額分配可預期、可量化；直屬單位可結合自身經營情況，自行測算薪酬收入，做到“獎得清楚、罰得明白”。2018年，公司有3家二級單位工資總額同比下降，績效最優與最差單位人均薪酬相差2.9萬元。
2.對一線崗位實行聯量計酬全覆蓋，“員工干多少活拿多少錢”。通過將個人收入與崗位勞效緊密掛鉤，充分體現“按勞分配、多勞多得”原則。銷售人員100%實行“銷量×噸單價+價格考核”的薪酬模式；科研人員實行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式，增加對應產品線市場轉化情況（銷量、利潤）考核；生產人員統一實行“基本薪酬+工作量×工作單價”的薪酬模式。這樣，使得考核兌現一目了然，員工可根據自身的工作量自行測算個人收入，上不封頂；同單位銷售人員收入可相差數倍，最少的只能領取當地居民最低生活保障性收入；生產人員全部按量取酬，兼職多崗或延長工作時長的員工收入增長明顯，淡旺季收入也可相差1倍以上，“干多干少不一樣”的理念已被員工普遍接受。
三、精細化管理與改革措施配套
公司聚焦“成本、勞效、效益”等要素，構建“考核、通報、競賽”三維對標體系，著力推進精細化管理。一是聚焦管理重點，開展對標考核，把“獎先進、獎進步，罰落后、罰退步”的激勵措施落實到相應環節及具體責任人；二是聚焦管理難點，推進對標通報，實現信息共享，促進內部經驗交流和“比學趕超”；三是聚焦主要環節，在尊重客觀差異的基礎上，探索“橫向對比、查找差距”的對標競賽模式及細化措施，打造閉環精細化管理模式。2018年，公司萬噸潤滑油調合用工數等4項指標同比降低20%以上，噸產品加工費等5項指標同比降低10%以上；2019年上半年，公司噸產品加工費較改革初期累計降低30%。
四、打通國企改革“最后一公里”
隨著國企改革進入攻堅期和深水區，如何突破勞動、人事和分配三項制度改革這個關乎員工切身利益的難題，成為打通改革“最后一公里”的關鍵。中石化潤滑油的“存量改革”可以給我們三個方面的啟示：
一是改革要想順利推進，必須得到廣大員工的認同和積極參與。以往的改革大都是自上而下、依靠行政命令推進，基層單位對于改革的體驗不明顯。而此次改革是自下而上推進，首先從基層單位改起，讓一線員工感受到改革的好處而積極主動參與。業績提升所帶來的收入增長，為廣大員工構建了“收入是干出來的，幸福是奮斗來的”自我管理、自我激勵機制，使改革自身迸發出強大的生命力。
二是改革要下定決心，敢動存量。公司在各項改革中不等不靠，不要增量，而是精準施策，抓住干部選用和薪酬分配制度改革的“牛鼻子”，探索在國企體制不變的情況下，激發企業活力、提升效率效益的改革路徑。
三是改革要有力度，堅定落實“前有金山、后有老虎”的激勵約束機制。在具體策略上堅持“一類一策”試點，逐步推進并最終實現全覆蓋。在總體方向上，堅持員工收入上不封頂、下“吃低保”，即使遇到經營困境導致有的單位大部分銷售人員均未完成指標，也堅決按照考核契約執行薪酬兌現，確保激勵約束機制真落地、不走樣；而針對部分業績突出的員工也兌現高薪，不打折扣。■
作者單位 中國石化潤滑油有限公司