頤中煙草（集團）有限公司（簡稱頤中集團）秉持“開拓進取，行穩致遠”的經營理念，通過價值引領、資源整合、流程優化和激勵機制建設，創建以價值為核心的全員參與精益管理模式，取得了顯著成效：2018年，集團營業收入23.95億元，同比增長4.8%，創2006年以來最好水平；實現利潤1.03億元，同比增長15.02%。2015年以來，集團共有9項精益課題成果獲省公司級以上獎項，2018年被評選為全行業8家精益管理標桿單位之一。
一、走出誤區，創新精益管理模式
隨著我國經濟發展進入新常態，發展方式由高速增長向高質量發展轉變，企業管理模式從粗放式管理向精細化管理轉型成為必然。為解決企業管理實際問題，走可持續、高質量發展之路，頤中集團從2015年開始導入精益管理模式，但初期效果并不理想，突出表現在以下幾個方面：
1. 上熱、中溫、下冷
雖然高管層重視精益管理（如領導講話和年度工作報告都屢屢強調其重要意義），但集團尚未構建起明晰的價值體系，精益管理沒有與集團的戰略規劃、方針目標深度融合，導致出臺精益管理方案及措施不能夠從全局出發來統籌考量；中層領導雖然能夠把握上級文件精神并準確傳達給所屬員工，但機關部門精益管理氛圍并不濃厚，對于如何有效推進其職能范圍內的精益管理顯得束手無策；大多數基層員工習慣了傳統工作模式，對新管理模式、方法的導入有一定抵觸心理，對精益管理缺乏足夠認知，往往是被動參與且疲于應對上級強壓的精益管理相關任務和指標，既消耗時間、精力，又得不到應有的效果。
2. 改善載體繁雜
集團在探索推行精益管理的幾年中，不斷形成了多種精益改善載體，如合理化建議、改善提案、QC小組活動、六西格瑪項目、精益課題、科技項目等。這些載體有的是迎合上級階段性工作要求形成的，有的是借鑒、引進、吸收標桿企業的先進做法出現的，有的是在管理咨詢公司的建議下提出的。各類精益改善載體之間未明確區分，存在交叉重疊現象；由于管理流程復雜，各部門、單位之間缺乏橫向溝通、信息共享及協同作業，存在不同程度的信息不對稱，造成資源浪費；員工因不能準確選擇合適的改善載體而感到無所適從，影響了員工參與精益改善的積極性和主動性。
3. 重實施，輕應用
各類精益改善課題的實施雖然有成果，但缺乏后續的成果轉化及推廣應用機制，存在重課題實施、輕成果應用的現象。集團歸口管理部門未能將精益課題成果適時、有效地推廣應用到生產經營實際工作中，導致精益管理活動流于形式。
4. 缺乏有效的激勵機制
集團層面未配套完善精益改善激勵機制，導致付出多、成果多的團隊和個人不能及時獲得應有的物質和精神獎勵，影響了員工參與精益改善活動的積極性和創造性，員工的潛能沒有被充分激發出來。
針對上述問題，頤中集團決定從戰略層面、操作層面和激勵機制三個方面進行變革，創建一套員工看得懂、樂于參與的精益管理模式，“讓更多人想干事，讓更多人會干事，讓干成事的人得到實惠。”
二、價值引領，精益管理上升到戰略高度
推行精益管理，首先要明確企業的核心價值所在，并促使一切努力向這個核心聚焦，才能保證工作方向不會跑偏、工作措施務實有效。
企業的核心價值在于各相關方的利益，頤中集團的利益相關方主要包括顧客、公司股東、員工、供應商以及國家和社會等。不同利益主體追求的價值也不盡相同：顧客始終關注產品和服務質量；股東關注投資收益率、資產保值增值率等財務指標；員工追求薪資增長、工作技能提升、工作環境適宜、工作氛圍融洽、受人尊重、獲得成就感等；供應商尋求建立一種合作雙贏、穩定高效的協作機制；國家和社會則更關注企業的利稅完成情況、就業保障、能耗、污染防控等。
利益相關方的需求和期望就是企業價值的體現，就是企業努力的方向。頤中集團將企業利益相關方的需求，即企業的核心價值反映到集團頂層設計文件中，體現在企業文化體系、各類管理手冊、發展規劃以及精益管理總體工作方案中，同時將精益管理上升到集團全局工作的戰略層面。
頤中集團精益管理的中心思想是“事事有改善空間，人人有改善能力”，圍繞集團核心價值實施持續的精益改善，精益求精地把每一項工作做到極致。價值管理首先從識別價值開始，始終以集團核心價值為導向，形成“識別價值－衡量價值－創造價值－評估價值”的閉環管理。
三、整合改善載體，優化精益改善流程
針對操作層面精益改善效率低下、浪費嚴重等問題，集團對名目繁多的改善載體進行整合歸類，對其概念和內涵進行清晰界定；在集團總部層面明確了歸口管理部門，建立起由小到大、由易到難、由簡單到專業的一套改善體系；并對每種改善體系的提報、審批、實施、結題、驗收等關鍵環節進行了規范，形成標準化的改善載體文件體系。
集團精益改善載體分為日常改善、項目改善及創新類項目三大類。其中，日常改善包括合理化建議、改善提案等形式；項目改善包括QC項目、六西格瑪項目、精益課題等；創新類項目分為技術創新和管理創新兩大類。
集團整合原有各類精益管理工作機構，成立創新管理委員會，主要包含集團企業管理處、經濟運行處、科技管理處等創新（或改善）歸口管理部門，各部門可通過協同辦公平臺實現流程可視、信息共享。
集團創新管理委員會依據“價值管理四階段”模型，對容易混淆且流程不暢的幾類改善載體進行了梳理，消除不增值環節，精簡管理流程，形成了“精益改善五步法”，為員工開展精益管理活動提供了一個類似作業指導書的操作指南。
1. 問題來源
精益改善堅持以問題為導向，發現問題就是識別價值的過程。一是全員找題：引導員工立足本職崗位，主動尋找問題及改善點；二是對標立題：通過橫向、縱向對比，向行業內外先進企業看齊，關注主要指標上的差距；三是診斷出題：通過管理診斷、體系審核等形式，尋找生產經營中存在的問題；四是任務定題：圍繞上級工作部署、客戶需求、年度工作會議及生產經營調度會等確立的重點、難點問題，確定研究課題。
2. 立項環節
日常改善遵循“誰提出，誰實施”的原則，提出問題者需要就問題給出改善意見，經本部門、單位精益管理領導機構審核同意，即可實施改善。若提出問題者無法就問題本身自行實施改善，則由本級精益管理領導機構指派專人或組建團隊實施。
項目改善的課題立項有兩種形式：一是“自問自答”式，即團隊發現問題并提出解決方案；二是“摘牌”式，即單位或部門將問題課題化后，通過展板、協同辦公平臺等形式公布于眾，由員工個人或自由組建團隊對課題進行“摘牌”。若某項課題無人主動“摘牌”，則指定團隊進行研究攻關。
由精益管理領導機構組織對課題立項表進行審核評估：從必要性角度分析有無課題研究的必要；從可行性角度分析改善措施的可行性；從專業性角度分析判斷實施方案的優劣。
課題立項實行分級管理：集團所屬企業負責組織本單位的項目立項評審，擇優申報集團級項目立項；集團負責組織收集、匯總、評審集團級項目，擇優申報省公司級項目立項。
3. 過程控制
日常改善實行立行立改，改善周期一般不超過一個月，參與人員需定期向本級精益管理領導機構匯報進展。集團層面建立各級精益管理機構的定期調度機制，能夠及時掌握課題研究進展，同時協調解決課題研究過程中存在的問題，確保課題順利結題，取得預期效果。
4. 結題驗收
日常改善的結題評審遵循及時性原則，即時改善、即時評審、即時激勵；改善提案的成果最終采用“A3報告”的形式，形成一份PDCA范式的報告，展示問題解決全過程；項目改善的結題評審遵循專業性原則，通過定期收集、成果驗收、專家評審，最終形成包含項目目標、項目團隊、現狀調查、原因分析、實施過程、實施效果、創新性、成果固化等各個方面的匯報材料。課題項目實行分級管理：在集團層面立項的課題項目由集團創新管理委員會組織評審；管理創新類課題項目則由集團組織初審，然后統一向上級申報各類管理創新成果。
5. 成果推廣
集團重視各類精益改善成果的應用與推廣，持續推動精益管理由體系建設向效能建設聚焦。在集團層面建立起課題項目成果復制推廣常態化機制，對具有普適性、可在相關單位間復制的成果提出推廣意見并督促落實，納入所屬企業領導班子績效考核；同時建立集團級改善案例庫，對其進行分版塊、分類別管理，并借助信息系統實現線上共享。
這樣，由于精益改善范圍清晰、概念清晰、職責清晰、流程清晰，歸口管理部門的管理效率得到較大提升，也便于員工合理運用改善載體及其規則參與精益改善。
四、強化正向激勵，構建多維激勵機制
改變以往對精益管理單一、生硬的考核方式，建立以正向激勵為主、物質獎勵與精神獎勵并重的層次分明、互為補充的激勵機制，激發全員參與精益管理的積極性和主動性。
1. 實施精神和物質雙重激勵
集團成立總經理精益管理專項獎勵資金，對在精益管理方面做出突出貢獻的個人和團隊進行物質獎勵。
集團每年評選出一定數量的“精益之星”，一次性獎勵5000元/人。“精益之星”評價要素分為單位、個人兩個維度，涵蓋降本增效、改善數量、項目成果、創新性等10個關鍵點，同時量化各關鍵點的權重和分值，保證了評選出的先進經得起考驗。集團所屬企業結合各自實際，評選本單位精益管理優秀個人和團隊，并在獎勵權限內實施相應激勵。
集團定期組織各類精益改善項目成果發布會，由專家組現場評選出一、二、三等獎，并由集團領導對獲獎團隊和個人授予榮譽證書并頒發獎金。考慮到有的精益改善項目一年內可能同時參與多個場合的成果發布，根據集團創新管理辦法規定，最終按照各層級獎勵標準及“就高不就低”的原則落實獎金。
2. 弘揚勞模與工匠精神，發揮示范引領效應
集團大力弘揚以“勞模精神”和“工匠精神”為代表的精益文化，通過成立以優秀員工命名的勞模（工匠）創新工作室、開展“頤中工匠”“首席工人”評聘等形式，充分發揮“勞模”“工匠”的示范引領效應和“傳、幫、帶”作用，讓扎根一線、潛心鉆研、精益求精的知識型、技能型、創新型員工脫穎而出，使其既有“面子”也有“里子”。集團對“勞動模范”和“首席工匠”實行聘期制而不是終身制，三年聘期內每月發放800元津貼，并實行動態管理。聘期結束可重新參加評聘，這樣有效避免了“評上即高枕無憂”的現象，既保證其始終保持高昂的工作勁頭，又能充分發揮示范帶頭作用，同時影響并激勵其他員工。
3. 個人貢獻積分制
為科學、合理地量化員工的付出對企業的價值貢獻，集團針對所有員工采取了以下措施：一是對員工的年度工作評價增加了創新類指標，作為績效考核的加分項，是否參與各類精益改善將對個人的收入產生一定影響；二是建立并不斷完善員工貢獻積分制，依據員工在精益管理中的參與程度和成果情況，量化評價員工的綜合素質及對企業的價值貢獻，作為培養選拔各級干部和員工晉級、評優的重要評價依據。
通過上述激勵舉措，有效激發了員工參與精益管理的積極性和主動性，營造了“全員參與、持續改善、精益求精、貴在持久”的濃厚氛圍。2018年，集團層面立項并完成QC課題10項、精益課題18項、六西格瑪課題2項；集團所屬企業單位能耗同比下降4.27%，實現降本增效789.37萬元。2019年，集團層面立項精益課題20項，所屬企業精益改善項目達300余項。集團旗下青島頤中皇冠假日酒店通過持續推行精益管理，優化服務流程，提升了酒店服務的科學化、精細化、標準化水平，促進了酒店管理工作的協調高效運轉。2018年上合組織青島峰會期間，青島頤中皇冠假日酒店圓滿完成接待阿富汗總統穆罕默德·阿什拉夫·加尼及其隨行人員的任務，榮獲山東省委、省政府授予的“上合峰會籌備和服務保障工作先進集體”榮譽稱號。■
作者單位 頤中煙草（集團）有限公司