中國廣核集團有限公司（簡稱中廣核）是國家特大型企業集團，也是全球第三大核電企業。歷經40年創新探索，中廣核研發出一大批對核電產業發展具有重要影響的成果，其中被譽為“國家名片”的“華龍一號”為具備完全自主知識產權、當前核電市場接受度最高的世界第三代核電站主流機型之一。在走向世界的過程中，中廣核還打造了以核電為主、相關多元化整合并進的全產業鏈、全球化發展模式。
一、整合式創新：中廣核創新發展的探索之路
整合式創新理論是在開放創新時代，管理哲學和戰略視野引領下基于自然科學和社會科學跨界融合的全新創新范式，也即戰略視野驅動下的全面、開放和協同創新，其四個核心要素——戰略、全面、開放與協同——相互聯系，有機統一于動態的企業創新過程中。這一理論認為理解和推動企業創新，需要突破傳統原子論的靜態、線性和獨立的創新思維方式，進而從戰略視野和戰略設計的高度來引領技術要素和非技術要素的創新，為企業和國家實現重大領域、重大技術突破提供支撐。
對企業而言，需要通過戰略引領、組織設計、資源配置和文化營造等多個維度來調動全要素參與，實現各個部門主體與利益相關者的內外協同與上下整合，最終構建穩定、柔性和可持續的核心競爭力。對國家而言，需要加強戰略思維和頂層設計，通過整體布局、統籌推進，將科技、經濟、文化、生態發展乃至外交政策相結合，形成系統合力，推進國家戰略視野下的全面協同創新。
中國核電產業從無到有，從核電技術輸入國發展壯大成為核電技術輸出國，最重要的是充分發揮了中國傳統文化和中國哲學智慧中的整體觀、系統觀和統籌思想，將國家經濟發展戰略需求、民族產業培育與全球先進技術相結合，實現了中國核電產業的高起點和高水準建設。
中廣核的創新探索之路帶有鮮明的新型舉國體制特色——面向世界前沿、面向國家經濟社會發展主戰場和國家重大戰略需求，將國家責任、產業發展趨勢與企業使命愿景統一于社會主義市場經濟條件下的企業創新發展全過程。中廣核持續創新、鑄就“國家名片”的創新之路，正是整合式創新理論和思想的最佳管理實踐，也即“使命與戰略引領，科技創新筑基，管理創新賦能”三位一體，實現動態提升，整體突破，并朝著世界一流不斷邁進。
二、使命與戰略引領持續突破
《哈佛商業評論》在2018年8月的專題文章《創建高目標驅動型組織》中指出，著眼長遠的績效目標能成就一家優秀的企業，但是要締造一家偉大和卓越的組織，則需要超越經濟交易目標的“更高目標”。
這一“更高目標”的管理智慧，與以《孫子兵法》為代表的中國管理哲學智慧異曲同工，也是整合式創新理論“使命與戰略視野引領”的思想之源。中廣核自成立之初就確立了“發展清潔能源，造福人類社會”的組織使命，這一高于經濟屬性的“更高目標”，不但將大亞灣核電站建設的國家戰略內化為組織自身的使命，也將核能這一清潔能源對全球可持續發展的重要意義與企業定位相統一。在核能這一特殊領域，安全不但關乎中廣核的生命，更關乎核電站和消費者的生命，而“成為國際一流清潔能源企業”的企業愿景，“安全第一，質量第一，追求卓越”的基本原則和“一次把事情做好”的核心價值觀，則有效地將組織使命、企業發展方向和員工創新行為準則相統一，賦予員工在安全、責任前提下自由自主探索的內在動力。
三、科技創新筑牢核心競爭力根基
科技創新的載體是企業技術創新體系，中廣核技術核心能力的打造得益于強有力的體系支撐，集中體現為三級研發體系和全面創新激勵體系。
中廣核圍繞核電發展和世界一流清潔能源企業建設目標，先后建立和完善了國家級、集團級和公司級三級研發體系和全球創新聯盟，為集團和各子公司的科技創新提供了內外的協同體系。在此基礎上，中廣核建成了由國家重點實驗室、國家工程技術研究中心和國家能源研發中心組成的重大基礎設施，為實現從技術引進、消化、吸收、再創新邁向自主創新和全球整合式創新提供了物質載體。
中廣核在建設和完善三級研發中心體系的基礎上，持續加大對科技創新的投入力度，2008年至今每年科研投入占營業收入的5%左右，是國資委要求的央企科研投入占比（2.5%）的兩倍，2015?2018年的三年科研投入接近100億元。資金是保障，人才是科技創新的根本資源，中國核電發展更是人才先行。在40年的創新過程中，從早期的研發人員外派培訓到聯合培養再到如今的以自主培養為主的研發人才成長模式，中廣核構建起了一個超過7000人的多元化、復合型研發人才體系，占員工總數的20%。依托于完善的人才培養體系和培訓設施，中廣核也已成為我國核電人才培養的“黃埔軍校”。
企業管理的本質在于激勵人，科技創新的本質在于激勵創新者。在三級研發中心體系基礎上，中廣核通過構建全面創新激勵體系，激勵集團全員全時空全要素參與創新。中廣核研究院副總經理郝志堅在今年年初指出，中廣核研究院正以“物質與精神并重、激勵與約束并舉、考核與分配關聯、業績與公平并重”為原則，構建“1+3+1”的全面激勵體系。
其中“1”是指用好薪酬體系這一存量，弱化薪酬體系中獎金與職級的關聯度，實現獎金分配與業績貢獻強掛鉤，鼓勵價值創造，適當拉開獎金差距，打消員工職級顧慮，提升員工干事熱情和效率。“3”則是針對戰略科研、應用研究和技術服務提供分類精準激勵。其中戰略科研以戰略科研項目重要里程碑考核為基礎，加強過程激勵和結果獎勵，使科研人員能夠潛心科研，無后顧之憂；應用研究以分享科研成果轉化收益為主，促進科研成果轉化；技術服務以為電廠創造的增量價值為基礎實施激勵，調動科研人員主動性和積極性。另外的“1”則是指中廣核要探索實施由股權、項目分紅權、崗位分紅權有機組成的中長期激勵模式，最終實現員工與企業共同創新發展。
四、管理創新賦能加速技術價值釋放
科技創新是企業核心技術突破的根基所在，但是從技術研發到產品設計、制造和營銷的制造業全價值鏈管理能力的全面提升和優化，才能真正實現從技術突破到產業化、規模化應用的躍遷。中廣核的創新突破，是在科技創新的基礎上，充分發揮了管理賦能的力量，具體體現在體制機制變革、管理核心能力強化和并購整合三個方面。
體制機制變革始終伴隨著中廣核和中國核電的發展全過程，其特色是以市場化機制與現代化治理模式相結合，實現高起點起步，確保高質量建設。
雖然開發核電在改革開放初期是國家戰略和行業的必然趨勢，但是大亞灣核電站作為中國大陸首座商用核電站，面臨的首要難題就是如何突破計劃經濟體制，以商業化和市場化的模式成功達成建設和運營目標。大亞灣核電站的投資額超過40億美元，而當時中國外匯儲備卻不到2億美元。為了解決資金難題，大亞灣核電站建設不但首次采用了中外合資、董事會決策、經理層經營管理的現代企業管理模式，還采用了“借貸建設、售電還錢”的全新模式，向銀行貸款推進核電建設，并以國家信譽擔保建成后將電賣給香港換取外匯。這兩項首創的模式不但開創了改革開放初期重大工程建設突破起步資金約束的新方式，也奠定了中國核電事業跨越式發展的基礎。
在大亞灣核電站高起點的基礎上，中廣核的規模化發展面臨著兩個創新挑戰，首先是如何將大亞灣核電站的建設管理經驗，提煉并快速遷移到其他新的核電站建設過程中，保障核電產業安全可持續發展；其次是如何通過管理創新加快技術消化吸收和核心能力提升。對此，中廣核制定了專業化、標準化和集約化的“三化”管理策略，以強化管理核心能力。專業化旨在通過細化內部分工加速核心能力培養，提質增效；標準化則是通過將成熟核電基地的能力和經驗復制輸出到新基地，確保各基地安全運營業績一致，總體上提升安全水平；集約化則著眼于全面提升資源配置的經濟效率。
在“三化”戰略的指導下，中廣核相繼成立核電工程公司、設計公司、研究院、運營公司等專業化平臺。針對核電快速發展與資源稀缺、人才稀缺和國產化設備稀缺的矛盾，中廣核向國外先進核電企業學習，在國內首創了核電建設架構一體化（AE）模式，通過主導設計、系統集成、資源配置與組織協同有效提升了核電站總體架構技術和協同能力，創造了同時建設16臺核電站機組的國內最高記錄，陽江4號機組則創造了全球同類機組最短安全完工記錄。
體制機制變革和管理核心能力的強化為中廣核在核電領域的創新發展賦予了持續動能。對此，中廣核開展了一系列管理變革，構建了三層架構（總部、產業板塊和業務單元）、三類發展（針對新項目、新業務、產業板塊三大類業務開展差異化和精細化管理）和兩級管控（總部對產業板塊實行戰略管控和財務管控，產業板塊對業務單元實行運營管控），旨在適應和推動“以核為主、相關多元”的發展趨勢。
通過這一綜合性管理變革，中廣核重構了組織和業務架構，形成了核電、核燃料、新能源、金融四大產業板塊與核技術應用服務等新業務，“小總部、大產業”的特征逐漸成型。這一新組織特征，保證了集團總體管控的有效性和業務發展的自由度，還能夠有效服務于產業鏈協同以及國際并購整合的大趨勢。例如2011年成立的中廣核核技術應用有限公司（中廣核技），旨在打造以核技術應用、新材料、核儀器儀表與核醫學等為核心業務的新型國家級核技術應用產業平臺，與中廣核其他戰略和業務板塊形成生態互補。該公司于2017年上市，成為國內首家專注于非動力核技術應用的上市公司，也與中廣核金融板塊形成有效協同，通過并購和整合快速突破，在多個細分領域保持領先地位。■
主要參考文獻
[1] 陳勁,尹西明,趙闖.高附加制造:超越追趕的中國制造創新戰略.技術經濟,2018(8).
[2] 陳勁,尹西明.建設新型國家創新生態系統加速國企創新發展.科學學與科學技術管理,2018,39(11).
[3] 陳勁,尹西明.中國科技創新與發展2035展望.科學與管理m2019(1).
[4] 陳勁.建設面向未來的世界科技創新強國.人民論壇·學術前沿,2017(22).
作者單位 清華大學經濟管理學院