近2個月，庫迪咖啡發布了很多看起來是不同維度的一些政策，包括在C端宣布全場9.9促銷做好了三年的準備，在聯營商端宣布對合作伙伴的補貼政策會延續到2026年年底，5月份推出便捷店，6月份就產品體系升級推出的“百萬大咖”測評活動。系列策略背后，庫迪咖啡的底層邏輯是什么？庫迪咖啡首席策略官李穎波近日就此做了詳細解讀。
咖啡這門生意到底還能不能做？
目前的咖啡市場，看起來好像挺卷的，那咖啡還是一門好生意嗎？
李穎波團隊通過研判得出的結論是：中國的咖啡市場其實還具有非常大的潛力。
李穎波給出了一組數字。7年前，中國的年人均咖啡消費量是6杯，其中還有4杯是速溶咖啡，2杯是現磨咖啡。今年這一數據是15杯，其中9杯是現磨，6杯是是速溶咖啡，已經有1倍的增長，這個市場已經被擴大了1倍。但是，前述數據與跟其他國家和地區相比，差距其實非常大。
歐美年人均咖啡消耗都是600杯朝上，基本上就是每天要喝1到2杯，就算是在中國香港和中國臺灣這一數字也都接近300杯，日本、韓國更高，接近400杯。
“因此我們覺得咖啡在中國還具有非常廣闊的市場。”李穎波認為，咖啡能在全球有這么大的市場，說明咖啡消費具有極大的兼容性，它是一個具有功能性的飲品，這代表它在日常生活中是一個剛需、高頻的飲品。
怎么把咖啡培育成一種生活方式？
讓大家輕松享受咖啡生活，成為大家首選的咖啡品牌，這變成庫迪咖啡的愿景和使命。那么要如何來做這件事情，怎么把咖啡培育成一種生活方式？
李穎波指出，一種消費業態成為人們的生活方式，通常需要具備價格、便捷、產品力和品牌力四大條件。集成這四大要素，庫迪咖啡并不是把自己定位成一個咖啡店的開辦者，通過自己來開咖啡店的形式去完成市場的培育，而是把自己定位成一個開店的平臺——一個有平臺能力的輸出者。所有對開咖啡店有興趣的人，庫迪咖啡能夠去賦能他，讓他用最快的速度、最低的門檻把咖啡店開出來。
庫迪具體如何搭建這種平臺能力呢？
自建供應鏈基地+互聯網技術成就極致性價比
首要的因素是價格，即性價比。在李穎波看來，這個問題其實就是庫迪咖啡怎么做到賣的既便宜，品質又好？
對于企業運營而言，價格和成本是衡量供需兩端競爭力的重要因素，這也是庫迪咖啡在上述四大要素中，將價格排在第一位的原因。在李穎波看來，價格的背后是成本，兩者的顯現是性價比，而自建供應鏈體系，至少在三個層面達成了庫迪的成本優勢。
庫迪咖啡將一杯咖啡的成本做到詳細拆解、優化。
一杯咖啡的成本包括三大塊。第一塊是原材料成本，包括咖啡豆、拿鐵里面的牛奶、生椰拿鐵里面的厚椰乳、風味糖漿、氣泡水，杯子以及手提袋。庫迪咖啡在開始做這個品牌、開第一家店的時候，就在規劃自己的供應鏈基地。這個供應鏈基地要滿足未來幾萬家門店的需求，實現最優化的成本控制。目前公司在安徽馬鞍山，有一個華東的供應鏈基地，在蕪湖保稅區，有一個國際供應鏈基地，兩個基地規模合計36萬平方米。供應鏈基地能實現全產業鏈生產：公司從海外進口來的咖啡生豆在基地做烘焙；咖啡里面用到的風味糖漿，或者青提的果漿、橙子的果漿或者果汁的生產，杯子的生產、印刷，包袋的印刷，都在基地全自動化生產完成。
隨著庫迪咖啡供應鏈基地的投產，無論是咖啡豆、果漿果汁，均上探到產地上游產業鏈條，省去外在的加工等流通環節，從根源上保障了原材料的高品質屬性，也將成本牢牢把控在預期范圍內。
第二塊成本是房租。庫迪咖啡洞察消費者行為，發現拿走喝的消費者比坐在店里喝咖啡的消費者更多，基于此，庫迪咖啡將門店從大店變成了中店和小店的模式。這種從大店到中店到小店的迭代，房租成本可下降一半甚至更多。
第三個成本是人工。庫迪咖啡通過強大的互聯網技術平臺實現效率的提升。“我們其實本質上是一個互聯網技術公司，我們最強的是我們有一整套的互聯網運營平臺。”李穎波表示。APP點單、小程序點單的普及省去了大量詢問、點單類的簡單服務環節，此外，以前需要店長人工完成的排班、兼職及地推人員協調、貨品盤點、冰箱溫度監測、原材料保質期監測、紅外線檢查、操作規范性監測等都可以通過智能化系統來完成。系統根據門店的生意表現，告訴店長今天要排幾個人、今天要訂多少貨，系統控制所有的監控——冰箱、熱水器的溫度、有沒有不達標的狀況發生。如此，店員就能把所有的精力都放在制作商品本身和客戶服務方面。
聯營模式顯現強大生命力 便捷店有望加大輻射
其次在于便捷。想喝咖啡的時候，附近就有1家好的咖啡門店，對消費者來說無疑是最友好的。好位置是稀缺品，也總有人捷足先登，庫迪咖啡發現便利店、連鎖餐廳、酒店等的位置往往都不錯，而且他們的空間非常大，動輒就是八十平以上，所以庫迪咖啡提出便捷店的概念，希望把便捷門店植入這些場景中，最快速地完成毛細血管的布局與輻射。
在開店方面，庫迪咖啡創立的聯營模式優勢盡顯。聯營模式沒有加盟費用，在門店開始運營、有了毛利的時候，公司才開始收取服務費。例如當1家門店毛利在2萬塊以內時，公司不收任何錢；毛利2萬到3萬的部分，公司收10%的服務費；毛利在3萬到4萬的部分收15%的服務費；毛利在4萬到8萬之間的部分收25%的服務費。李穎波認為，這種階梯式計費模式能達到最佳阿米巴的狀態：聯營商合作伙伴追求的KPI和庫迪咖啡關注的目標指向一致：都追求門店的收入。聯營商賺的錢越多，庫迪咖啡也更能從中受益。
事實上，便捷店客觀上也進一步承載庫迪咖啡對于“便捷”的追求。中國咖啡市場空白區域很大，便捷店不僅能夠快速填充市場空白，更能保障消費者體驗。李穎波介紹，庫迪咖啡現在有的聯營商門店每天的銷量超過1000杯，超出門店的負荷。“對我們來說生意是好的，但是太好的生意帶來的客戶服務體驗可能并不太好，例如顧客點一杯咖啡可能要等20分鐘。所以在這種狀況下，有的聯營商會自己去附近找一些便捷、便利的位置，用便捷店這種形式去分流，讓它的服務效率和體驗最大化。”通過標準店和便捷店的協同，庫迪咖啡將能夠實現消費者體驗與門店杯量之間的平衡。
聯營商合作伙伴的優勢是他們在當地的資源，他們對經濟環境非常敏銳、知道什么樣的賽道最有潛力、擅長找到性價比最高的位置、最適合當地的地推方式，庫迪咖啡則有提供產品的能力、品牌的能力、供應鏈的能力、互聯網技術能力，從這四個維度去賦能，雙方達成雙贏。
這種聯營模式展現出強大的生命力，庫迪咖啡去年一年開出6000家店。
據李穎波介紹，便捷店模式將聯營商開店的門檻進一步降低。開一家便捷店，只要付出5萬塊錢的押金，這個押金是品牌的品質保證金，也可以做第一批進貨的貨款；柜體及包括咖啡機在內的設備可以按月來租，就可以快速的進入到營業的狀態。
樸素的產品思維依然最重要 品牌營銷力求貼近年輕消費者
第三是產品的部分。產品的第一要素是原料要好，要真材實料。中國傳統烹飪的想法就是好原料不需要過多裝飾，做出來的東西就是好的。那怎么確保原料好、真材實料呢？李穎波稱會從源頭把控，在當季到原產地去收水果鮮果，包括柚子、陽光青提、安岳的檸檬、贛南的臍橙，然后到公司自己的供應鏈基地去壓榨。公司堅持要用果汁跟果漿，不用工業化的糖漿去替代用它真正的味道來做果咖產品。“我們目前的整體的果咖產品在市場上的接受度很高，也是因為它的風味是真實的。”李穎波認為，這種樸素的產品思維，其實對消費者來說是最重要的。
此外，產品還要符合消費者真正的的需求。在產品研發，庫迪咖啡就遵循這兩點，去做出消費者喜歡的產品，在平臺上搭建產品力。
第四個能力是品牌營銷的能力。庫迪咖啡著力打造年輕時尚的品牌形象，所以會更多采用年輕人喜歡的運動、時尚潮流、音樂、游戲、動漫等方式，比如足球、國風漫畫、代言人選擇王一博跟范丞丞、贊助張杰的演唱會等，以此跟年輕人產生更多的交集。
出海：反向輸出
庫迪咖啡去年8月份開啟出海，目前公司在日韓、東南亞、中東、北美加拿大和美國、澳大利亞等國家和地區都已開出門店。
李穎波認為，這是一個反向輸出的過程。“我們雖然經營的是一個外國人熟悉的咖啡業務，但是我們把中國特有的元素加入進去了。比如現在在國外賣的很好的米乳拿鐵，就是一個非常中國化的產品。海外的消費者會覺得這是他們熟悉的咖啡風味，但又是他們覺得特別的咖啡口味。這樣的反向的產品創新的輸出，幫助我們在海外的消費者端獲得了蠻多的支持。”
蕪湖保稅區的供應鏈基地負責向海外輸出原料。“基于中國供應鏈的優勢，公司在海外的成本優勢也很大，所以公司可以在海外用很平價的方式、很創新的產品去開拓當地的市場。”李穎波說道。
李穎波表示，當庫迪咖啡把自己定位成一個開店的平臺的時候，就開始把自己的能力——價格成本的能力、便捷的能力、產品的能力與品牌的能力這四個層面持續地構筑綜合優勢。“在這樣的基礎上，經過幾年時間的培育，才能夠真正的讓咖啡成為中國人生活方式的一部分，也有機會把現在的人年均15杯咖啡消費，在未來的兩到三年之內達到50杯，60杯甚至100杯或者更多。這種可預期的未來，正是咖啡市場的潛力所在。”
基于這個目標，李穎波認為，培育中國的市場，可能至少需要三年的時間。所以庫迪已為全場9.9元的策略做好了三年的準備和規劃，甚至時間上會更久，把它作為一個培育市場的重要方式，而在另一端則通過持續性的補貼政策反哺聯營商。“這是一個必經的周期，所以我們給到聯營商合作伙伴補貼上的支持，一起來進行市場的開拓。”（來源：中國經濟網 關婧）